【イベントレポート】プロダクトマネージャー勉強会～WebサービスプロダクトのPdMによる戦略と戦術～

こんにちは、TECH Street編集部です！

この記事では、2025年4月10日（木）に開催した「プロダクトマネージャー勉強会」の各登壇者の発表内容の紹介と、イベント中に回答しきれなかったQ&Aを記載しています。

今回は3社のWebサービスプロダクトにおけるPdM（プロダクトマネージャー）が集まり、ビジネスモデルや会社フェーズ、プロダクト特性などの違いによる戦略・戦術に関して、知見を発表いただきました。

登壇者はこちらの方々！

真崎豪太氏

パーソルキャリア株式会社
dodaダイレクトプロダクトマネジメント部
ゼネラルマネジャー

新卒でソフトバンクに入社し、DXプロジェクトマネージャー（PjM）やMysoftbankのプロダクトマネージャー（PdM）を担当。その後、正社員としてAkerun Pro、タクシーアプリGO、メルカリの新規事業のPdMを担当し、フリーランスとしてスタートアップ数社に携わる。2024年よりパーソルキャリアにて「dodaダイレクト」のゼネラルマネジャーを務める。

ka0c 氏

株式会社タイミー
VPoP

鉄道グループ企業でシステム設計・導入を経験後、2014年にリクルート入社。非正規雇用領域の事業やブライダル業界向けBtoBプロダクトの戦略・企画・実行を主導。2021年にベルフェイスへ入社し、執行役員VPoPとしてプロダクト戦略・開発を推進。2023年10月にタイミーへDoPとして参画し、プロダクト組織の運営責任者を務めた後、VPoPに就任し、戦略・戦術の責任者として組織をリード。

松栄友希氏

株式会社SmartHR
タレントマネジメントプロダクト本部
本部長

デザイナー、マーケターなど多様な職種を経てProduct Managerに。「転職ドラフト」やECなど様々なプロダクトの立ち上げ、グロースを担当。XTechグループで創業期からの会社立ち上げも経験。STORES株式会社を経て、2022年12月に株式会社SmartHR入社。タレントマネジメント領域を担当。日本CPO協会理事。

7,000名規模の人材サービス企業におけるプロダクト戦略・戦術と課題

真崎豪太さんの発表内容については、以下の記事リンクからご覧ください。

www.tech-street.jp

シングルプロダクトで事業を最大化する戦略・戦術

Kaoshi さんの発表内容については、以下の記事リンクからご覧ください。

www.tech-street.jp

マルチプロダクトで事業を最大化する戦略・戦術

松栄友希さんの発表内容については、以下の記事リンクからご覧ください。

www.tech-street.jp

Q&Aコーナー

PdMを目指す場合、どういうキャリアが理想的でしょう？ご登壇者のみなさんにお聞きしたいです。

真崎：よくあるのは、エンジニアルート、ビジネスルート、デザイナールートだと思いますが、正直どれでも良いかなと思います。というのもできるプロダクトマネージャーの傾向として特定のルートはないなと思うからです。いかにプロダクトトライアングルを大きくし続けることができるか、非認知能力を上げることができるかが大切だと思います！

kaoshi：ビジネスでもエンジニアでもなんでも良いと思いますが、自身の軸となる経験を積んでおくことは大事だと思います。裏を返すと最初からPdMというのは非推奨派です。器用貧乏的な調整担当になってしまうリスクがあるため、です。

PdMになるきっかけ、PdMで苦労した部分を知りたいです。

また、PdMをやるにあたって、どのように知識を集めるのか、コツなどありますか？

真崎：きっかけは業務指示でした笑苦労したのは最初はAPIって言葉すらわからずからのスタートだったので、数年間はMTGは録音して、辞書を作ってみたいなのをやっていましたね（懐かしい…）

kaoshi：私がPdMになった当時は、日本でPdMという職種がそこまで浸透していない時期でした。ディレクターやプロデューサーなどの言い回しでした。

そのため今のように体系化された知識がなく、実践の繰り返しを泥臭くやる必要がありました。壁打ち相手も少なかったです。

その分多くの経験を積むことができ、今振り返ると「当時のあの行動が今につながっている」と感じることも多いです。

松栄：ある時「開発は分かるけれど、ビジネスが深く理解できていない」という壁に直面しました。そこからは、本などで得た知識を自社の事業にどう当てはめるか、経営層とどう会話をするかという視点を意識するようになりました。その工夫で視座を高めていくことができたと感じています。

dodaダイレクトのKPIのスライドがもう一度みたいです

真崎：こちらをご確認ください。

speakerdeck.com

皆様にお伺いしたいです。影響を受けた思考法やビジネスフレームワークがありましたらご教授いただけませんでしょうか。

真崎：正直、いろんな思考法やビジネスフレームワークから影響を受けています。それくらい色々学んできたなというのがありますし、場面に応じてどの思考やフレームを使うか、というのが結局大切になるなと！ちなみに個人的に好きなのはバリュープロポジションキャンバスです！

kaoshi：目的に応じて様々なことをインプットしてきたので一概にこれだ！というのはないのですが、ビジネス基礎として「イシューから始める」や論点思考・仮説思考は根付いていると思います。プロダクトマネジメントでいうとOPMW(Open Product Management Workflow)やバリュープロポジションキャンバス、リーンUXキャンバス、メンタルモデルダイヤグラムなどは割とリファレンスするのと、プロダクトビジョンの作成ではビジョンボードやビジョンテンプレートを良く使います。

doda、歴史の長いサービスっていうことで、プロダクトの戦略も歴史があると思いますが、昔と今とでの圧倒的な違いが知りたいです。

真崎：元々は雑誌からスタートしているサービスで、ネットの発達とともに採用活動もオンライン化され、時代の変化とともに進化してきました。最近はAI活用も進んでいます。

かつては外部に開発を委託することも多かったのですが、現在は社内にテクノロジーの力を取り込み、自社で開発を進める体制へと大きくシフトしています。

今後、レガシーな環境でのpdm領域を担当するのですが、何かまさきさんなりのコツ、注意点、失敗ストーリーなどがあれば参考までに教えていただきたいです

真崎：社内でいかに信頼関係を構築できるか、相手の立場も尊重した上で、その上でwin-winを探るのが大切だと思います。ゴリ押しは大きい会社ほど悪手だと思いますし、待つことも大切だなと思います。失敗としては、想いだけや自分だけの論を押し付けて、結局ものごとが一切進まなかったことだと思います。結局ものごとが動くことが優先されるべきかなと！

社員数が多い企業での立ち回りについて。予算、経営との握りなど苦労された点はありますか？

真崎：予算について規模の小さい会社よりもかなりかっちりしています。ですので、アジャイルに予算を使えないことがあります。そのため日々どういった予算の使い方をするかを1〜2年規模で考えることを意識しています。経営との握りについては数値でいかに語られるか、客観的に語れるか、かなと思います！

各社さんに聞きたいのは、ここ数年での生成AIの台頭でPdMの仕事がどの程度変わったのか（どう変わったのか）です。よろしくお願いします。

真崎：残念ながら弊社は人材紹介会社ならではのセキュリティの強さもあり、活用が進んでいないのですが、とくに2024年後半から劇的に変化があったと思っており、Cursorなどをいち早く取り入れられないかなと思っています！弊社においては顧客向けのプロダクトへの生成AI導入も本格的になってきました！

kaoshi：セキュリティの課題もあるため慎重な部分もありますが、PdMに限らずプロダクトづくりに関わるメンバーは、プロトタイピング的に日常的に活用しています。

壁打ちの相手として使ったり、採用の場面でも活用するなど、業務の幅広い場面で取り入れています。

プロダクト自体への組み込みについても、現在仕込みを進めているところです。

松栄：社内での生成AI活用やPdMの生産性向上という点では、他社と大きく違わない取り組みをしています。今まで自分たちが作ったものをこわして、AIに変える可能性もあります。再構築というムーブメントは起きつつあります。

また、働く人々の未来像もAIの台頭によって変わってきており、それにあわせて、どんなプロダクトを届けるべきかという視点でも大きく見直しを進めています。

ここ数年でプロダクトマネージメントを一気に入れていっているということですが、すでに130名のPdM組織というお話もありました。採用したわけではないと思うのですが、元々はどのような職種だった方がPdMとして動かれているのでしょうか？

真崎：PdMの採用は今後さらに強化していきたいと考えています。

元々WebディレクターやITコンサルなどの職種に従事していた方に、プロダクトマネジメントの経験を積んでもらっていることが多いです。

PdMをこれから勉強する上で、グローバルな資料を読んだり、つながりを持つことは重要でしょうか？やはり米国企業から来ている部分が大きいですか？それともアジア圏も強くなってるのでしょうか。

真崎：プロダクトマネジメントの考え方は、やはりアメリカの西海岸を中心に発展してきた経緯があります。Mediumを読んで勉強していますが、最近では日本語に訳された知見も増えてきています。

特にAI関連のトピックに関しては、アメリカ発の情報が先行している部分が多いため、海外の知見もチェックすることは重要だと考えています。

様々な型を「ドン」といれると言う点、理解や運用の難しさもあると想像しますが、やってみて「ドン」はどういうケースだとアリな選択肢でしょうか？

真崎：基本的にはどんなケースでもアリだと思っています。大切なことは、推進する立場の人が、しっかりと「フレームワーク」を根本から理解しているかどうかが大切だと思います。

まさきさんに質問です。130名程PdM職種がいらっしゃるということでしたが、ジュニアメンバーもおられますか？その場合どのように育成をされていますか？

真崎：はい、多くのジュニアメンバーが弊社にはいます。新卒でPdMの採用もしていますし、年齢に限らず、経験年数的にジュニアな方もいます。

基本の育成方針はOJTだと思いますので、以下に仕事に対して良いフィードバックを送れるメンターをつけることができるかがまずは大事だと思います。
一方で、プロダクトマネジメントに関する知識は大切なので、輪読会や資格取得を促すなどの取り組みも行っています。

dodaにおけるプロダクトマネージャーの仕事といえばどんな業務があるのでしょうか。一口にプロダクトマネージャーと言っても、各社で担当範囲が様々な印象があります。

真崎：弊社ではtoCもあればtoBもあれば、基幹事業も新規事業もあります。それぞれ特徴が違いますし、プロダクトのフェーズの違いも掛け合わせて、本当にさまざまなタイプの方がいるのが現状です！ですので、いろんな経験が詰めるのが特徴かなと思います。

PdMの仕事って内部的には技術部門やビジネス、CSなど様々な役割の方々とコミュニケーションをしなければいけないと思いますが、意識されている共通言語やカルチャー面で取り組んでいることは何かあったりしますか。

真崎：みなさん（各職種・役割）の「言語」や「文化」を理解し、話せるようになることを意識しています！同じ論理、立場で物事を考えられるようになるとコミュニケーションが取りやすくなると感じています。

様々な部署とのコミュニケーション上でのポイントや技を知りたいです

真崎：具体的なワザとしては、文化人類学や心理学みたいな知識は非常に使えるなと思っています。でも何よりも相手の立場に立つ姿勢が大事だなと思っています。

タイミーさん、いつも色んなテックイベントで楽しませてくれてありがとうございます。こういったコミュニティとかテックイベントに露出が多いのにもプロダクト戦略が絡んでいますか？

kaoshi：結論からいうと含まれてはいます。プロダクトやテクノロジー戦略を実現するための組織戦略、組織計画があって、その中に採用などの計画が含まれており、テックイベントなど外部との接点機会を持つのはそういった戦略や計画を実現するためです。

今後タイミーのビジネスモデルは年収の壁がどうなるかにも大きく影響されるかと思われるので、注目しています。それとは別に新たな市場を作り出す戦略もとても気になっています。

kaoshi：ありがとうございます！我々のビジョンは「一人ひとりの時間を豊かに」というもので、このビジョンを実現するためには「はたらく」に限らずサービス展開をしていこうと思っており、是非これからのタイミーに注目頂ければと思います。

kaoshiさんのお話で、戦略、戦術、運営とあったかと思いますが、もっとも重要視している（工数をかける）箇所はどこになりますでしょうか？（全部重要～かもしれませんが）

kaoshi：タイミングで変わります。事業規模や体制のギャップで、昨年は体制にギャップがあったので、そのギャップを埋めるための運用に時間を割いていました。

今期は成長戦略をさらに加速するために戦略・戦術にパワーを掛けています。フェーズごとにバランスの比重を変えています。

かおしーさんVPoPの立ち位置とのことで、タイミーさんでは職種としてPdMというメンバーはいらしゃるのか気になりました。

kaoshi：います！CPO1、VPoP1、GroupPdM2、PdM14という構成です(4/10現在)

定期的なリファインメントを実施する平均的な頻度について教えてください

kaoshi：明確に決まっているわけではないのですが、概ね2〜3ヶ月です。

タイミーさん内のPdM体制、人数など公開可能であれば知りたいです

kaoshi：約70名がプロダクト本部、PdMは16名。PMMが7名。プロダクトストラテジスト2名。プロダクトアナリストが10名弱。その他にもプロダクトデザイナーが7名。ほかにビジネスやマーケ向き合いのアナリスト、コミュニケーションデザイナーという役割の方もいます。(4/10現在)

タイミーさんの位置する市場がめちゃ気になるのですが、この市場ならではの難しさや悩みってPdM視点であればお聞きしてみたいです。

kaoshi：プラットフォームという観点では 2-side のビジネスで、需要と供給のバランスを取りつつ、最適化し、拡大していくということが難しさになります。例えば求人が多くて、ワーカーの方が少ない場合は多くの求人は埋まりませんし、逆だと多くのワーカーの方が仕事に応募できません。こうなるとプラットフォームとしては選ばれなくなるので、シーソーのようにバランスを取りつつ、拡大していくことが非常に難易度が高いです。

また、マーケットのインダストリーという意味では、各インダストリー毎に業界特性や風土が違うのでプラットフォームとしての全体最適と意図的に個別最適を取っていくところが難易度高いです。

戦略策定とメンテ？について色々工夫されている印象を受けました。どのようなプロセスと体制、タイムラインで取り組んでいらっしゃるのか差し支えない程度で教えていただけますか。

kaoshi：戦略・戦術・運営を議論・決議する会議体を週次で設定していてそこがプロダクトとしての最上位会議体になります。ここで基本的な方針は定めて、方針の中で各ラインにおける推進をしてもらう形です。

この会議体には、CPO、VPoP、GroupPdM、Product Strategist のマネージャー、PMMのマネージャー、Product Analyst のマネージャー、CTO、VPoEが参加しております。

CoDに応じて優先順位を行ったものがlist化されて、原則上から順に実施をしていくと思うのですが、各チームが効率的に仕事を進められるように気をつけていることはなんでしょうか。

懸念しているのは、CoDに応じた優先順位の場合、やることが毎回バラバラになって、以前の学習が有効に使えず、毎回アンラーンが必要で非効率な開発が起きたりする可能性があるのではないか？　などを気にしています。

kaoshi：優先順位は上から順にラインナップするようにしています。戦略的意図というガードレールがあるので、それを大きくずれることはないように設計されています。

学習の話でいえば、チーム間でドメインを共通化しています。認知負荷を下げることで、コミュニケーションコストを下げて開発ができるようにしています。

様々な戦略策定のプロセスや考え方がある中で、今採用されているものはトップダウンで決められているものでしょう？

kaoshi：戦略はトップダウンでガードレールとして敷いてます。そのうえで戦術についてはトップダウンのものもありますが、多くはボトムアップです。

Kaoshiさん、戦略のリファインメントや実行にどのくらい関与するかお伺いしたいです

kaoshi：リファインメントには100％関与します。戦術の実行についてはPdMに一定の裁量を渡しているので週次のレビュー会での関与が基本で、重要戦略の場合はもっと頻度が高い、という感じです。

新卒でPdMというキャリアについてご意見いただきたいです。やはり、最初はエンジニアを経験するべきでしょうか？また、これから生成AIを用いて、スピード感持ってモックをつくれるPdMが重要になるなど、AI時代だから変化しつつある求められる能力や体制などがあれば伺いたいです。

kaoshi：僕個人の意見ですが、まずはエンジニアまたはビジネスサイドの経験を持つことをおすすめします。もちろん今は生成AIを用いてモノづくりもできるので、今までよりイテレーティブに試行回転数を最大化できると思いますが、その手前でPdMとしては誰の何をなぜ解決するのか？に向き合う必要があり、ここの解像度を高めることが必要だと思うからです。エンジニアベースの場合は圧倒的な技術的視点を持てることが強みです。どちらもないと器用貧乏的な調整担当になるリスクもあり、強く軸となるバックグラウンドがある方が良いと思っています。

Kaoshiさん、イニシアチブはいくつくらい管理されていますでしょうか

kaoshi：今見たら68でした。(4/10現在)

各プロダクトチーム同士の連携はどのように行っているのでしょうか？

真崎：弊社はLeSSを導入しているので、そのフレームに則って連携することを基本としています！正式なスクラムイベントではないですが、各チームのPO（エリアPO）が集まって話す場も弊社では別途週に1時間設けて実施しています。

kaoshi：タイミーでは Team Topology におけるストリームアラインド(価値の発見〜デリバリーまでの一連の流れに集中する職能横断チーム)単位で日々活動しており、それらの集合体として Tribe というドメイン単位のプロダクトラインがあります。この Tribe 単位での連携は、Tribe の責任者となる Group PdM に一任しており、プロダクト全体視座での連携は週次で Review 会を行っています。

みなさんにお聞きしたいのですが、PdMが決めたロードマップに対し、Scrumチーム内のエンジニアが異なる目線で案を出してくれた時、どのように調整するのがいいと思いますか？

真崎：まずそのエンジニアの方の姿勢がめっちゃ素敵だなと思います！案を出してくれるなんて、その主体性を尊重したいです。その上で、何をどう進めるとベターなのかを冷静に議論して意思決定することが大切になってくると思います。そのための意思決定のフレームワークもありますし、ビジネスビジョンやプロダクトビジョンなども存在しているかなと思います。

kaoshi：プロダクトのビジョン、目標は何か？という原点に立ち返ったうえで、その中で誰の何を解決するのか、なぜビジョンや目標を達成するのか？というところで目線合わせをするのが良いかと思います。

私の会社でも日頃のチームビルディングに取り組む場面がありました。

勉強会やジャストトーク、盛り上がりを狙った特殊なコーナーのスレなど、似ようなものに取り組んだ経験があります。ただ、残念ながらメンバーのやる気や向上心に依存してしまい、うまく機能しないです。(継続しない、上から言われて投稿するなど) うまくいくコツはありますでしょうか。

松栄：SmartHRは私の入社前からそういう文化がありました。Slackのスタンプが大量にあることで、反応やコメントがしやすくなります。発言を歓迎する文化もあります。

まずは誰かが発信してくれたことに対して称賛する文化、環境づくりに注力するとよいと思います。

また、積極的に発言や行動ができるメンバーを中心に小さなチームをつくり、そこで良い行動のモデルを作ることが大切です。小さく成功事例を作って、良い行動が出来る人たちから拡大していくのが良いと思います。

イベント中にあがったQ＆Aは以上です。